Tomando el control

En una conversación con una compañera de trabajo me comentaba que se le había asignado un proyecto con serios problemas tanto en su definición como en su ejecución, el proyecto ya había comenzado hace algún tiempo y estaba bastante atrasado. Si el lector se ha sentido identificado continúe leyendo pues algo le puede servir.

Gran parte de los que nos dedicamos a este oficio somos empleados y dependemos de alguien, luego y es lo que conversábamos es: como le digo que no a mi jefe, si a todas luces parece que me están pasando “un muerto” como hago para no recibirlo sin parecer que no soy apto.
Primero debemos entender que nada es blanco o negro, es decir, no se trata de simplemente recibirlo o no.

Van aquí algunas recomendaciones antes de recibir un proyecto en tales condiciones:

1. Entienda cual es el problema. Si se trata de un proyecto que tiene un cartel de "Peligro" establezca claramente en que consiste ese peligro. Dedique tiempo a analizar el problema o los problemas que sufre el proyecto, se trata de alcance, de recursos, de tiempos, de calidad, etc. Para poder elaborar una solución adecuada debe conocerse bien el problema.

2. Establezca las causas. Una vez que conozca los problemas del proyecto determine las causas de estos, solo eliminando estas causas podrá desterrar los problemas.

3. Establezca las condiciones de éxito. Detalle que condiciones se deberán dar para rescatar el proyecto. Una cosa es detener la enfermedad y otra distinta es la rehabilitación.

4. Estime los costos (esfuerzo,tiempo, recursos). Póngale números a eliminar las causas y establecer las condiciones de éxito. Vuelva a revisar las estimaciones del proyecto a la luz de los nuevos antecedente.

Ahora preséntese ante su jefe con un informe que resuma los cuatro pasos anteriores y NEGOCIE las condiciones en que aceptará el proyecto. Puede ser una verdadera oportunidad no obstante sea sincero consigo mismo y si luego de realizar el análisis anterior se da cuenta de que usted no es el adecuado para hacerse cargo de este proyecto hágaselo saber a su jefe, estará diciendo que no, pero con argumentos y números que le avalan, lo cual es muy diferente a simplemente decir no quiero.

IMPORTANTE: Debe tener presente que cancelar el proyecto también es una alternativa. Si lograr las condiciones de éxito es muy costoso y/o de poca probabilidad, es conveniente evaluar estos valores contra las multas y otros costos que significaría cancelar el proyecto.

"EN DIOS CONFIAMOS, TODOS LOS DEMÁS TRAIGAN DATOS." (E.Deming)

Las dimensiones de una estimación

Aún más que la tecnología y cualquier otro problema, probablemente una de las tareas más complicadas es realizar una estimación y poder responder a la gran pregunta ¿Cuando terminamos? o su prima hermana ¿Cuanto me va a costar?.
Antes de entrar en materia debo aclarar que una estimación siempre será una estimación, es decir, no importando cuan buenos seamos en esto siempre habrá un grado de incertidumbre.
Un error común al realizar la estimación de un sistema es no diferenciar las diferentes dimensiones que existen. Por ejemplo, en algunos lugares lo que se hace es pensar en las actividades que se deben realizar, escribirlas y ordenarlas sobre un diagrama tipo Gantt, agregar los recursos y entonces sumar los días que esto nos da. Si bien la secuencia de actividades nos incorrecta, generalmente no se hace con la conciencia de que se están mezclando distintos ámbitos y luego al momento de evaluar o defender esta estimación es cuando vienen los problemas.
Una manera más adecuada de enfrentar una estimación es por dimensiones. Lo primero que se debe hacer es determinar que es lo que se requiere realizar en términos de la funcionalidad del sistema, en esta dimensión los usuarios son los expertos. En la siguiente dimensión esta determinar el esfuerzo que se requerirá desde el punto de vista de la tecnología o plataforma, aunque sea la misma funcionalidad el esfuerzo será distinto si debe realizarse en Cobol o en Java, para que atienda a 10 usuarios o atienda 100.000 usuarios, en esta dimensión los más indicados son los expertos en la plataforma tecnológica. Una tercera dimensión corresponde al dominio de los gestores o administradores de proyectos, en esta dimensión se organizan las actividades y los recursos, se establecen las prioridades y las dependencias, en resumen se establece la malla de actividades que nos permitirá construir el sistema y determinará el tiempo y costo.
El beneficio de diferenciar cada dimensión se observa en la revisión de la estimación ya que se puede realizar por los expertos de cada área. Cada experto tratará en su dimensión los observaciones que se puedan dar, los usuarios se dedicarán a revisar que se tenga toda la funcionalidad requerida, los técnicos revisarán que se han considerado todas las componentes técnicas y los administradores a su vez se preocuparan por la relación entre las actividades y recursos. Cada uno en los suyo sin el ruido de los otros.
Una cuarta dimensión es la que permite el entendimiento y se trata de las convenciones o lenguajes común. Esto quiere decir que debemos convenir en como registraremos y expresaremos los resultados de cada dimensión. A modo de ejemplo la funcionalidad puede ser expresada utilizando la técnica de casos de uso, la componente técnica utilizando puntos de función y la dimensión administrativa mediante diagramas Gantt. El punto aquí es que deben ser mecanismos que permitan hablar el mismo idioma y lograr el entendimiento.

QUE INVOLUCRA SELECCIONAR UNA METODOLOGÍA

Uno de los factores que influyen en la ejecución exitosa de un proyecto es la metodología con la que se desarrolla.
Los siguientes párrafos resumen las ideas expresadas en un artículo publicado por la revista IEEE Software (julio 2000) escrito por Alistair Cockburn. En este artículo se mencionan algunas consideraciones para seleccionar (o desarrollar) una metodología.
Una metodología involucra diferentes elementos. Se habla de tamaño o peso de la metodología en razón de cuantos de estos elementos contenga, ejemplo de estos son; procesos, artefactos, herramientas, actividades, hitos, controles de calidad, definición de equipos, roles, etc.

1. CUATRO PRINCIPIOS
Al momento de seleccionar o diseñar una metodología han de entenderse y considerarse los siguientes principios.
Principio 1. A equipo más grande, metodología más grande. Lo expresado en este principio es que no se puede suponer que la metodología utilizada por un equipo pequeño funcione bien para un equipo grande y viceversa.
Principio 2. Mientras más crítico el sistema se requiere mayor visibilidad en la construcción.
Se definen 4 niveles de criticidad en relación al impacto que tiene una falla de sistema
-Pérdida de confort: Alguien tendrá que realizar la tarea manualmente
-Pérdida discreta de dinero: Se pierde dinero pero es recuperable o no perjudica en gran
manera. La falla en un sistema de facturación.
-Pérdida irremplazable de dinero: Una falla en el sistema de la bolsa de Nueva York.
-Pérdida de Vidas: Una falla en el sistema que regula una planta atómica.
En este sentido el principio indica que se puede justificar una metodología más pesada en función de la criticidad del proyecto dado que el costo de asegurar la ausencia de defectos comparado al costo de la existencia de defectos se justifica al incrementar el nivel de criticidad.
Principio 3. Un relativo pequeño aumento en el tamaño de la metodología añade un relativo gran aumento en el costo del proyecto. Añadir elementos e instancias de control tienen impacto sobre los costos, se consume tiempo y la concentración sobre el trabajo productivo se ve afectada. Este principio no cuestiona que añadir más elementos a una metodología se un beneficio o un daño sino pretende establecer que produce un incremento en el costo.
Importante es señalar que estos costos pueden ser justificados si se utiliza el principio número dos.
Principio 4. La forma más efectiva de comunicación es la forma interactiva cara a cara, por ejemplo frente a una pizarra. Este principio recuerda que no importando cuales sean los mecanismos y artefactos establecidos por la metodología nada será más efectivo que la comunicación presencial.

Comunicación
La comunicación es un elemento transversal a los cuatro principios e involucra que se puede “alivianar” la metodología en la medida que se mejora la comunicación y viceversa. No obstante se debe considerar que a mayor número de participantes de un proyecto la comunicación se dificulta.

2. FACTORES A CONSIDERAR
Junto a los principios expresados el artículo plantea que, al seleccionar una metodología, se deben tener en cuenta dos factores:
Prioridades
Un proyecto puede tener diferentes prioridades y dependiendo de la metodología se pueden abordar o no estas prioridades. Por ejemplo la prioridad de un proyecto puede ser su tiempo de salida al mercado (Time to Market), para otro que este libre de defectos y para otro que se tenga visibilidad sobre el proceso.

El encargado de la metodología
El artículo plantea que el diseño de las metodologías responde a los miedos del diseñador,luego, la metodología diseñada o seleccionada estará estrechamente relacionada a los riesgos que el encargado de metodología puede considerar. No obstante el grado en que la metodología cubra las necesidades del equipo de proyecto dependerá del grado en que los riesgos previstos por el encargado de metodología coincidan con los riesgos reales a que se enfrente el equipo.

3. FRAMEWORK PARA SELECCIONAR UNA METODOLOGÍA
La propuesta final de este artículo es un framework para la selección de una metodología. El framework consiste en una matriz en la cual se evalúa el nivel de criticidad (principio 2) y el número de participantes. El criterio de selección consiste en que a mayor criticidad y número de participantes la metodología debe tener más elementos y mayores controles.

A fin de ilustrar las afirmaciones entregadas el autor nos hace reflexionar sobre el rango de proyectos que maneja el Banco Central de Noruega donde se tenían proyectos que involucraban a 1 persona y otros a 35 y donde la complejidad y criticidad fluctuaban entre un sistema para hacer la ordenes a cafetería y controlar los posibles efectos del cambio de siglo (Y2K). Mediante estos ejemplos se intenta demostrar que no es aplicable una solo metodología para todos estos proyectos aún cuando se trate de la misma organización.
El autor presenta también su experiencia en proyecto puntual para el Banco. El proyecto cambió su posición en la matriz comenzando como un proyecto D4, pasando por E5 y terminando como E15. La metodología también debió ser adaptada de acuerdo a los cambios de posición de acuerdo al framework.

4. (Mis) CONCLUSIONES
El valor y la aplicación de la propuesta es que establece líneas concretas en las cuales basar el análisis del “peso” de la metodología, el framework establece con claridad los criterios a considerar. No obstante, no es explícita en que elementos y controles debiera contener la metodología de cada posición en la matriz, de hecho indica que un amplio tipo de metodología es aplicables a cada segmento, con lo cual la aplicación concreta del framework, es decir, la selección de una metodología, se dificulta o por lo menos no es clara para una organización que no haya trabajado con metodología antes y desconozca que elementos y controles tiene a su disposición, sin un punto de referencia no es posible determinar que es más “pesado” o “liviano”. En la otra mano esta propuesta cobra mucho sentido en las empresas que tienen “una” metodología e intentan que sea aplicada a todo el rango de proyectos sin considerar si es adecuada o no.
Tomando como supuesto la afirmación de que la metodología aplicada al proyecto constituye uno de los factores de éxito del proyecto, determinar la metodología a utilizar en el proyecto es una tarea de alta responsabilidad y los criterios expuestos en este artículo permiten formalizar el proceso para tomar esta decisión. De lo anterior tomar un proyecto sin discutir con que metodología se realizará constituye un riesgo de fracasar ya que, aunque esta pueda haber sido efectiva para proyectos anteriores, su efectividad dependerá de cuan similar sea el nuevo proyecto a los proyectos anteriores incluyendo las prioridades de los involucrados.

Objetivos Claros

“El hombre más lento, que no pierde de vista el fin, va siempre más veloz que el que vaya sin perseguir un punto fijo.”
Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781)
Dramaturgo, crítico literario y pensador alemán.

¿Que importancia le asigna a la actividad de definir los objetivos? En mi experiencia, aunque todos coinciden en la importancia de tener objetivos claros, no se le toma con la seriedad que debería. Muchas veces los objetivos no quedan documentados o bien son mal redactados. (Haga la prueba de buscar los objetivos del proyecto en que esta involucrado).

Al comenzar un proyecto debe trabajar en establecer sus objetivos. Básicamente se trata de responder a la pregunta ¿que lograremos al finalizar este proyecto?.

En general toda empresa define un Visión y una Misión, pues bien, la definición de objetivos debe estar alineada con estas declaraciones, de esta forma usted podrá demostrar como su proyecto aporta a la empresa y será más fácil lograr el compromiso de todos los involucrados.

El determinar con claridad los objetivos no solo permite fijar la dirección sino también controlar las expectativas de los involucrados y con esto el alcance del proyecto.

Al tener los objetivos claros se debe proceder con la definición de las metas, que en definitiva son,
en función de su cumplimiento, las que podrán indicarnos si cumplimos o no con el objetivo. Las metas deben ser cuantificables, es decir, se les debe asignar un número o cantidad de lo que se quiere lograr, deben tener una fecha tope para su cumplimiento y deben quedar registradas. Una de las formas de medir el éxito de su proyecto es el porcentaje de logro de sus metas.
Definidas las metas comience a definir las tareas que debe realizar, muchas veces las metas no son acompañadas de tareas razonables que conduzcan al logro de éstas.

La gráfica resume lo expuesto. Sin objetivos claros ni trabajo, el individuo o la organización solo obtendrán frustración, por otra parte trabajo sin objetivos claros redundará en trabajo extra (léase trabajo perdido), en la otra mano, obejtivos claros sin trabajo quedarán como sueños. Finalmente el camino al éxito requiere de objetivos claros y trabajo acorde a éstos.

Gestión y Liderazgo

Comienzo por establecer que estas dos palabras conviven sin ningún problema y que su presencia (o ausencia) en una persona es gradual, es decir, la capacidad de gestión y el liderazgo no son algo que se tiene o no se tiene, sino que algunos poseen más o menos elementos de la gestión o del liderazgo.

Entendemos la gestión como la ejecución de acciones que conducen al logro de objetivos definidos y el liderazgo como la capacidad de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo para conseguir ciertos objetivos. Luego cuando hablemos de estos conceptos hablaremos en términos de eficacia; Gestión Eficaz y Liderazgo Eficaz.

Aunque algunos autores (sino todos) enumeran la capacidad de gestión como un atributo del liderazgo, yo prefiero diferenciarlos ya que cuando he leído sobre liderazgo no he encontrado un listado o modelo que establezca acciones que conducen al logro y en la otra mano en lo referente a Gestión no se indica con mayor detalle como desarrollar la influencia.

En cuanto a gestión y que acciones tomar existen diferentes modelos y tratados al respecto. En el mundo del software el Modelo Integrado de Madurez de la Capacidad (CMMI) es, a mi parecer un buen lugar por donde comenzar. Este modelo busca desarrollar la capacidad de la organización para desarrollar software y algo que me hace mucho sentido es que presenta diferentes niveles a través de los cuales la organización debe ir evolucionando, es decir, establece un programa de mejora organizado y consistente. El segundo nivel de este modelo pone énfasis en las actividades de Gestión y lista una serie de prácticas que ayudan a cumplir con los objetivos del proyecto. También existe el Proceso de Software Personal (PSP) desarrollado por el mismo autor del CMMI, Watts Humphrey, este proceso también describe diferentes acciones a tomar; estimar, planificar, controlar, etc. Para continuar con las referencias no puedo dejar de mencionar la guía PMBOK la cual es un excelente recurso para cualquiera que deba gestionar un proyecto.

En relación a Liderazgo recomiendo comenzar con la lectura de los siguientes libros; El líder Resonante crea más (Daniel Goleman y Richard Boyatzis), La paradoja (James C. Hunter), Los siete Hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen Covey). A mi parecer en estos libros identifican y describen las formas de lograr la capacidad de influir en la gente.

La palabra común entre ambos conceptos es “Objetivo”. ¿Ha definido claramente los objetivos de su proyecto?, ¿Son compartidos por su equipo y todos los involucrados en el proyecto? .Sin esto su gestión y liderazgo nunca serán eficaces.

Declaración de intenciones.

Mi nombre es Fernando Gatica y hace algo más de 10 años que me dedico a la informática. Algún tiempo fui desarrollador, luego tuve la oportunidad de dirigir proyectos y actualmente trabajo como consultor en el área de metodología. Durante todo este tiempo he podido vivir diferentes experiencias y aprender algunas lecciones que he decidido volcar en este espacio a fin de compartirlas con todos aquellos que se interesan en estos temas.

La buena gestión de proyectos es una disciplina que sin duda beneficiará a la empresa y a la persona que invierta en ella. Permítanme mostrarles dos de estos beneficios:

1) El desarrollo de software es una actividad rentable aún para las empresas pobres en lo que se refiere a gestión, existen excepciones en que los números resultan negativos pero aún así, por lo general, los afectados continúan en el rubro pues es fácil recuperarse. Si entendemos que los márgenes de utilidad generalmente se ven consumidos por las deficiencias en gestión luego el primer beneficio es la obtener un margen de utilidad mayor.

2) Una de las más efectivas maneras de desmotivar a un equipo es ponerlos bajo la dirección de una mala gestión, para realizar una mala gestión no hay que esforzarse mucho basta con no hacer nada o ignorarla. El invertir en gestión redunda en la motivación y logros del equipo y a su vez en una baja rotación y conflictos.

Se que todos reconocen lo importante que es ejercer una buena gestión y es el objetivo de este espacio poder contribuir al desarrollo de los jefes y directores de proyecto a convertirse en buenos gestores y líderes.

Para finalizar, una cita de Steve McConnell: “…be sure your first important project isn’t your last…” , es decir, asegúrese de que su primer proyecto importante no sea también el último (traducción libre).